LA PLANIFICATION
LA PLANIFICATION
Plan :
- NATURE ET HISTOIRE DE LA PLANIFICATION
- Qu'est-ce que la planification ?
- La planification, des origines à nos jours
- MISE EN OEUVRE DE LA PLANIFICATION
- Les quatre objectifs du processus de planification
- Les quatre étapes de la mise en oeuvre de la planification
- L'AVENIR DE LA PLANIFICATION
- Avantages
- Limites et critiques
- Les plans d'activité (business plans)
- La prospective ou comment penser l'avenir ?
- NATURE ET HISTOIRE DE LA PLANIFICATION
- Qu'est-ce que la planification ?
Définition : " la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir" R-L Ackoff
- Aspects essentiels
- l'entreprise n'est pas passive en face du futur; elle conçoit des B&S nouveaux et elle choisit les moyens de production adéquats.
- Cette prévision de la demande future comporte un risque d'erreur, mais pousse l'entreprise à agir.
- Caractéristiques
- la planification est définie dans le temps :
- à court terme (jusqu'à un an; plan médias, plan de vente, plan de promotion)
- à moyen terme ( de 2 à 4 ans; opérationnels mais moins précis; plan d'implantation d'un site, plan de développement dans une région...)
- à long terme ( de 5 ans et plus; les plans stratégiques engageant l'entreprise durablement; plan de diversification d'activités, )
- la planification porte sur un objectif plus ou moins large :
- un projet (modification de l'image d'un produit, la qualité...)
- une fonction (plan de production, plan de financement...)
- la planification est plus ou moins formalisée
- tous les salariés ou un petit groupe seulement
- réunions ponctuelles entre responsables ou mobilisation permanente d'un comité de planification
- donner lieu à des publications plus ou moins nombreuses.
- La planification, des origines à nos jours
- Des origines à 1945; la reconstruction
des plans à court terme sans cohésion avec un plan d'action global.
- l'après-guerre et les années 60; l'expansion économique
la planification de long terme
- les années 70 - le triomphe de la planification stratégique; l'après choc pétrolier de 1973.
la planification stratégique au niveau mondial
- Les années 80 -les projets d'entreprise; la crise
Rassembler tous les acteurs de l'entreprise dans un projet commun.
- Les années 90 - le temps des incertitudes
l'évolution du progrès technique, du traitement de l'information, de la recherche de la qualification, le chômage, des bouleversements géopolitiques, de l'émergence de nouveaux concurrents et de la mondialisation de l'économie sont des éléments à prendre en compte pour faire des prévisions; c'est la prospective.
- MISE EN OEUVRE DE LA PLANIFICATION
- Les quatre objectifs du processus de planification
- Maitriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de multiples compétences, et à en planifier le développement
- Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoir changer si nécéssaire.
- Agir en mesurant les risques présents et à venir.
- garder son identité, sa culture d'entreprise
- chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration
- les décisions se prennent selon la structure centralisé (comité de direction) ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques)
- Mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout en informant et en motivant.
- Les quatre étapes de la mise en oeuvre de la planification
- 1° étape : le diagnostic
- analyse interne : forces et faiblesses de l'entreprise. (les hommes, sa technologie, sa capacité financière)
- analyse externe : les menaces et les opportunités de l'environnement. (évolution des marchés de ses produits, mesurer, maintenir et faire évoluer un avantage concurrentiel)
- 2° étape : le plan stratégique
- définir et chiffrer des objectifs généraux en fonction de plusieurs hypothèses, qui vont engager l'avenir de l'entreprise pendant plusieurs années.
- 3° étape : budgets et programmes
Les Objectifs à atteindre et les moyens utilisés des plans opérationnels à court et moyen terme, sont la dernière étape.
Plusieurs budgets sont suivis :
- le budget fonctionnel (fonction commerciale, administrative...)
- le budget des capitaux (tableau de financement prévisionnel, budget de trésorerie...)
- le budget des centres de responsabilité (budget d'un site de production, budget confié à un chef de produit, budget informatique)
- 4° étape : contrôle et mesures correctives
- l'analyse des écarts permet de mettre en place des mesures correctives.
- un objectif non réalisé ou dépassé doit conduire à des questions :
- l'objectif était-il réaliste ?
- les moyens alloués étaient-ils suffisants ?
- les équipes étaient-elles suffisamment mobilisées pour l'atteindre ?
- les hépothèses d'évolution de l'environnement se sont-elles confirmées ?
- L'AVENIR DE LA PLANIFICATION
- Avantages
- la planification oblige à proposer des solutions pratiques, sous contrainte de temps et de moyens, avec une démarche rationnelle et réaliste.
- la planification donne une vision globale de l'entreprise
- la planification oblige l'entreprise à s'interroger sur ses interactions avec son environnement.
- la planification conduit à clarifier les grands objectifs en les formulant clairement.
- l'identification des choix justifient les options retenues et facilite leur correction lors de leur réalisation
- la planification contribue à la motivation des équipes
- Limites et critiques
- La planification ne doit pas rester au stade de projet, elle doit trouver une application pratique
- le contexte économique imprévisible peut remettre en question le bien-fondé des projets.
- la planification entraine une bureaucratie supplémentaire.
- la planification mobilise des hommes et des moyens matériels qu'il faut financer au détriment de la production.
- la planification diminue l'initiative des personnes.
- la planification peut nuire à la flexibilité de l'entreprise à l'heure actuelle qui demande une adaptation permanente des économies.
- Les plans d'activité (business plans)
- Pourquoi les plans d'activité sont-ils si courants ?
- les obligations de prévision d'activité à court et moyen terme sont nécéssaires à l'entreprise.
- il revient à chaque responsable opérationnel de fournir un volume d'activité prévisionnel, un besoin humain et matériel et une estimation de la rentabilité à sa direction générale.
- L'organisation des entreprises en centres de profit conduit chaque unité autonome, sur le terrain, à proposer un projet budgétisé.
- Une démarche budgétaire
- Les acteurs en contact avec le marché font remonter leurs plans à la direction générale selon 3 étaoes ;
- un budget annuel (quantité, prix de vente, couts, marges, rentabilité)
- une projection de ce budget sur les 2, 3 voire 4 années à venir.
- la direction est chargée de la coordination de l'ensemble des plans d'action proposés, en fonction de la stratégie globale de l'entreprise, en recherchant la meilleure synergie entre les diverses activités.
- La prospective ou comment penser l'avenir ?
- La crise de la prévision nuit à la planification
- l'analyse statistique n'est plus suffisante pour appréhender un environnement mouvant
- les entreprises n'ont qu'une vision partielle de leur action, et ne se préoccupe moins des conséquences sociales, politiques ou environnementales.
- L'examen du passé ne permet plus de prévoir l'avenir.
- la prospection, un nouveau regard.
- la prospective consiste à imaginer différents futurs, et à construire des scénarios envisageant une pluralité de situations possibles.
- il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner l'environnement de manière créative.
- il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner l'environnement de manière créative.
- des questions nouvelles :
- quels seront les rapports de force entre les acteurs économiques ?
- quelles techniques utilisera-t-on dans les années à venir ?
- quels consommateurs et quel marchés faudra-t-il satisfaire ?
- quels sont les futurs partenaires de l'entreprise (les nouvelles relations interentreprises; maillage, réseaux)
- quelles seront les bonnes questions de demain ?
- La technique du remue-méninge (brain-storming) est privilégiée pour faire émerger de nouvelles solutions :
- élaborer des scénarios à partir d'hypothèses les plus nombreuses, voire les plus farfelues.
- Sélection et chiffrage des scénarios les plus probables.
- Décision précise sur des options stratégiques.
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Phase IV : Mise en œuvre du plan stratégique et reddition de comptes
Cette section comporte des renseignements sommaires sur les étapes relatives à la mise en œuvre du plan stratégique, le suivi des résultats et la reddition de comptes :
Mise en œuvre du plan stratégique : plan d’action et autres mécanismes
Après la rédaction du plan stratégique et son dépôt à l’Assemblée nationale, l’organisation aborde l’étape de la mise en œuvre du plan.
Le plan d'action
Dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, le plan stratégique se transpose souvent dans un plan d'action annuel. Certaines organisations produiront un seul document couvrant l'ensemble des activités, d'autres en produiront un pour chacun des secteurs.
C'est dans le plan d'action que sont précisés les moyens privilégiés pour atteindre les résultats visés; il s'agit donc d'un outil de mise en œuvre des engagements annoncés dans le plan stratégique. Puisque les ministères et organismes n'ont pas à rendre compte des moyens utilisés pour atteindre les résultats visés, le plan d'action demeure généralement un document interne.
Le plan d’action sert à élaborer les objectifs opérationnels et à déterminer les moyens d’action visant à l’atteinte des résultats sur une base annuelle. Il précise les responsabilités attribuées aux diverses unités administratives, de sorte que chacune puisse connaître les diverses contributions attendues. De nature opérationnelle, le plan d’action responsabilise toute l’organisation face à la réalisation et à l’atteinte des objectifs stratégiques.
Les finalités du plan d’action :
- encourager et soutenir l’adhésion des employés au plan stratégique par une meilleure compréhension de la chaîne de résultats entre la stratégie et les opérations;
- préciser les contributions de tous les secteurs;
- favoriser une vision intégrée des interventions en fonction des orientations retenues;
- faciliter le suivi de la mise en œuvre annuelle du plan stratégique;
- cibler les moyens et répartir les ressources pour l’atteinte des objectifs;
- assurer le suivi de l’atteinte des résultats en vue de la reddition de comptes.
Instrument de mise en œuvre du plan stratégique, le plan d’action peut également inclure :
- les activités courantes de l’organisation;
- l’échéancier prévu pour chacune des activités;
- les ressources (humaines, matérielles, budgétaires et informationnelles);
- le partage des responsabilités.
La programmation des activités
La programmation des activités est une autre façon de déterminer les moyens à privilégier dans la mise en œuvre des objectifs du plan stratégique. Cette démarche est généralement soutenue par un logiciel. Ce système permet à tous les secteurs d'inscrire leurs activités pour l'année en précisant les orientations ou les objectifs auxquels ces activités sont rattachées. Un tableau de bord de gestion peut être intégré dans la programmation des activités.
Les attentes signifiées
Pour faire le lien entre le plan d’action ou la programmation des activités et les tâches et activités du personnel, le gestionnaire peut recourir à des mécanismes de gestion élaborés en fonction des attentes signifiées. Ce modèle de gestion repose sur une entente de type contractuel : le gestionnaire détermine, en collaboration avec l’employé, quelles seront les attentes de ce dernier pour le prochain cycle, généralement d’une année.
Les attentes signifiées sont directement liées aux mesures du plan d’action ou à la programmation des activités. Les responsabilités de chacun seront déterminées clairement et les attentes de l’employé précisées. Ce dernier sera alors mieux à même de comprendre de quelle façon il est appelé à contribuer aux objectifs globaux de son ministère ou de son organisme au cours de la prochaine année.
Suivi des résultats
La mise en œuvre implique un suivi continu et un bilan périodique de l’atteinte des résultats. Divers outils sont utilisés par les ministères et organismes à cet effet, notamment des tableaux de bord de gestion. Ces outils facilitent la
préparation du rapport annuel de gestion et la reddition de comptes.
Les éléments suivants viendront conditionner la mise sur pied et l'efficacité des outils de gestion :
- la participation des intervenants de tous les services de soutien à la gestion, les unités à caractère horizontal;
- l'énoncé des résultats attendus ainsi que la responsabilisation des gestionnaires et des chargés de dossiers;
- le choix judicieux des indicateurs;
- la fiabilité et la validation de l'information;
- la méthodologie de la saisie des données;
- la gestion du tableau de bord (la responsabilité de fournir les données à un moment prédéterminé);
- la conception et le développement du tableau de bord (contenu et forme), notamment en vue de la reddition de comptes.
De manière optimale, le suivi concerne les secteurs clés de l’organisation. La coordination est généralement confiée aux responsables de la planification stratégique, qui s'assurent de la collaboration des divers intervenants ministériels, dont les responsables de la gestion des ressources. Les équipes de
vérification interne et d’évaluation de programmes participent également au suivi du plan stratégique.
Le tableau de bord de gestion
La mise en œuvre d’une gestion axée sur les résultats suppose que les gestionnaires et les membres de l’organisation sont à même de suivre, de très près, l’évolution de l’organisation par rapport à ses objectifs. Le tableau de bord de gestion est un des outils qui permet de suivre la progression de l’atteinte des résultats. Cependant, comme tous les outils, il ne constitue pas une panacée et, pour être efficace, il doit répondre à de réels besoins incarnés dans une volonté claire d’implanter une véritable gestion axée sur les résultats. De plus, il nécessite l’apport de tous les membres de l’organisation, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques.
Les données qui suivent sont tirées de l’ouvrage de M. Pierre Voyer,
Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance. Un tableau de bord présente, de manière simple, un aperçu de la situation d’une organisation par rapport aux résultats qu’elle s’est fixés. Cependant, simplicité ne signifie pas que rigueur et pertinence doivent être sacrifiées, bien au contraire. Ainsi, pour qu’un tableau de bord de gestion soit plus qu’un « gadget » informatique, il doit être alimenté par des indicateurs utiles et bien choisis.
Selon Pierre Voyer, le tableau de bord de gestion permet :
- de constater en temps réel les écarts et les alertes et d’assurer ainsi un monitoring constant;
- d’entreprendre des enquêtes et de guider les analyses;
- de faciliter la reddition de comptes;
- d'améliorer la communication et d’aider à la motivation;
- de contribuer à la formulation des objectifs et des attentes.
Ainsi, le tableau de bord assure le suivi, mais peut aussi servir de point de départ à plusieurs processus de gestion axés sur les résultats, comme le rapport de gestion ou la planification stratégique. Regrouper l’information stratégique permet de comprendre et de suivre l’évolution des dimensions jugées stratégiques.
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Reddition de comptes : le Rapport annuel de gestion
L'information qui suit est tirée du
Guide sur le rapport annuel de gestion, produit par le Secrétariat du Conseil du trésor, qui diffuse également, chaque année, un
Document de soutien à la production du Rapport annuel de gestion à l'intention des ministères et organismes assujettis à la
Loi sur l'administration publique (LAP).
Le
cadre de gestion axée sur les résultats implique une reddition de comptes qui s’effectue par l’intermédiaire d’un rapport annuel de gestion rédigé à l’intention des parlementaires et des citoyens. Le rapport annuel de gestion, défini par la LAP, est le document principal du processus de reddition de comptes. Il inclut :
- la présentation des résultats obtenus par rapport au plan stratégique et, le cas échéant, au Plan annuel de gestion des dépenses (PAGD);
- la déclaration attestant la fiabilité des données et des contrôles afférents;
- l'application au regard des autres exigences réglementaires et législatives (par exemple, la loi constitutive);
- tout autre élément ou renseignement déterminé par le Conseil du trésor.
Pour livrer aux parlementaires et aux citoyens l'information leur permettant d’apprécier la performance d’un ministère ou d’un organisme, le rapport annuel de gestion présente :
- les résultats qui établissent un lien entre les objectifs et les cibles annoncées;
- les résultats dans le contexte de leur réalisation (l'apprentissage et le changement pour faire face à l’avenir, à l’impact, aux effets inattendus, aux facteurs de contingence, etc.);
- le lien entre l’ensemble des ressources humaines, budgétaires et financières, informationnelles et matérielles, et les résultats.
Rôle de la Commission de l'administration publique
L'audition devant la Commission
Dans l’exercice de ses fonctions, la Commission :
- vérifie les engagements financiers des ministères et de certains organismes publics;
- entend les sous-ministres et les dirigeants d’organismes sur leur rapport annuel de gestion;
- entend les entités qui ont fait l’objet de commentaires dans le rapport du Vérificateur général;
- dépose à l’Assemblée nationale deux rapports portant sur les résultats de ses travaux, soit des observations, des conclusions et des recommandations.
Chaque session parlementaire, les rapports annuels de gestion de plusieurs ministères et organismes font l'objet d'un examen minutieux de la part des membres de la
Commission de l'administration publique (CAP). À la suite de cet examen, des commentaires sont adressés aux ministères et aux organismes dont le rapport a été examiné. Par ailleurs, certains sous-ministres et dirigeants d'organismes sont invités à se présenter en commission parlementaire pour rendre compte des résultats atteints par rapport aux engagements de leur plan stratégique, de leur déclaration de services ou de leur
Plan annuel de gestion des dépenses.
Les préoccupations des parlementaires
Les rapports de la CAP comportent des recommandations formulées à la suite des auditions des sous-ministres et des dirigeants d'organismes. Plusieurs attentes se dégagent des exercices de reddition de comptes effectués devant les parlementaires et portant sur la performance de l'administration publique.
Dans l’ensemble, les parlementaires souhaitent que les plans stratégiques présentent une image globale et cohérente de la vision, de la raison d’être et des activités fondamentales d’une organisation. Par ailleurs, ils rappellent aux ministères et aux organismes l’importance qu’ils doivent accorder aux citoyens et à leurs clientèles.
Les recommandations précises de la Commission portant sur les éléments du plan stratégique concernent, notamment, les objectifs, leurs cibles et les indicateurs de performance. Les ministères et organismes sont invités, lorsque cela s’applique à la préparation de leur plan, à tenir compte des recommandations suivantes :
- lier aux objectifs des cibles quantifiables et préétablies;
- lier aux objectifs retenus des indicateurs stables, permettant de suivre l'évolution de la performance de l'organisation;
- lier aux objectifs des indicateurs d'impact et de progression dans l'atteinte des cibles;
- lier aux objectifs retenus des indicateurs d’efficience (dont le coût de revient) qui rattachent les ressources utilisées aux résultats obtenus et qui démontrent l'effet des ressources additionnelles sur les résultats obtenus;
- privilégier l’utilisation d’indicateurs permettant la comparaison avec d’autres organisations.
En somme, tant pour la gouverne que pour une meilleure reddition de comptes, il est essentiel de formuler des objectifs clairs et de porter une attention particulière à l’arrimage étroit des objectifs et des indicateurs de performance, notamment en ce qui concerne leurs effets sur la population, les clientèles et les partenaires.
Le
journal des débats de la CAP est disponible sur le site de l'
Assemblée nationale.
http://www.mce.gouv.qc.ca/planification-strategique/phases/mise-oeuvre.html
http://phylog.perso.neuf.fr/plan.html
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Vendredi 29 septembre 2017. Abidjan. La ministre du
Plan et du Développement, Kaba Nialé a procédé à la remise de diplômes à
29 stagiaires qui ont pris part à la première session du Cours Régional
de Politique Commerciale pour la région Afrique francophone
Photographe : CK | Photo N˚463559
