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😌L’ÉCURIE SANTÉ 2016 a fait 100% de RÉUSSITE CETTE ANNÉE 2017.
NB: TOUS CEUX QUI SONT PASSES SONT EN DEUXIÈME ANNÉE POUR CETTE ANNÉE 2017
DÉFINITIONS DES CONCEPTS
 |
| Dr K KOUAKOU; 5ème journées scientifiques de la SNIGG - ENSEA. ABIDJAN 2013 |
Gestion du cycle du projet
La
gestion du cycle du projet est un terme utilise pour décrire la gestion
des activités et les procédures de prises de décision utilisées pendant
le cycle de vie d’un projet (taches clés, rôles et responsabilités,
documents clés et options de décision)
En
1992, la Commission Européenne a adopte la « Gestion du cycle du
projet », un ensemble d’outils de conception et de gestion basée sur un
cadre logique de méthodes d’analyse, qui a déjà été largement utilisée
par de nombreux donneurs, dont quelques Etats Membres. Cet outil est
soutenu par le Comite d’Assistance au Développement de l’OCDE. Il a été
par la suite mis à jour en 2001, peu de temps après la publication d’un
document de la Commission Européenne sur la politique de développement
(avril 2000). En 2003, l’outil « Gestion du cycle du projet » fut de
nouveau mis à jour et nommée « Orientations de Gestion de Cycle du
Projet 2004 »
Ces
orientations ont été préparées pour appuyer les améliorations dans la
qualité de l’aide au développement européen. Le terme ‘qualité’ est
défini en termes de pertinence, faisabilité and efficacité des
programmes et projets soutenus par les fonds de la Commission
Européenne, incluant la manière dont ils sont gérés.
D’une
manière plus spécifique, ces orientations ont pour but d’appuyer la
bonne gestion des pratiques et l’efficacité de la prise de décision tout
au long du cycle du projet – de la programmation a l’évaluation en
passant par l’identification, la formulation et la mise en œuvre. Ces
orientations visent à promouvoir une approche claire et consistent.
Ces
orientations concernent en premier lieu les acteurs européens (dans les
délégations et à Bruxelles) et leurs partenaires dans les pays tiers,
mais elles peuvent aussi servir à d’autres acteurs tels que les ONG, les
acteurs non étatiques et les consultants qui sont engages dans la
conception et la distribution de l’aide.LE CYCLE D'UN PROJET
1/Les étapes d’un projet
2/Descriptif du cycle projet
La vie d’un projet de développement
http://www.afd.fr/home/projets_afd/pour-un-projet/les-etapes-cles-d-un-projet/Cycle-projet
Les sept étapes essentielles
Les demandes de financement sont présentées par les maîtres
d’ouvrages (qui sont les porteurs des projets) aux agences de l’AFD sur
le terrain. Celles-ci identifient le projet et en vérifient la
conformité par rapport aux stratégies sectorielles et géographiques de
l’Agence.
Après un examen préliminaire du dossier, réalisé en collaboration
avec le maître d’ouvrage, une étude de faisabilité est réalisée par un
bureau d’études, à l’initiative du maître d’ouvrage. Le plus souvent
financée par l’AFD dans les pays étrangers, elle analyse la faisabilité
technique, financière et institutionnelle du projet.
Si l’étude de faisabilité est favorable, l’AFD décide, avec l’appui
des services opérationnels du siège, de poursuivre l’instruction du
projet. Une évaluation est alors réalisée par l’Agence, afin de vérifier
la viabilité technique, économique, organisationnelle et financière du
projet. A ce stade, un plan de financement est élaboré avec
l’emprunteur. L’instruction de chaque projet est assurée par une
« équipe projet » dont le responsable est au siège.
La décision de financement n’est prise que si les conditions de
succès du projet apparaissent réunies, et sont acceptées par le porteur
du projet. Le concours financier est accordé par l’instance de décision
compétente de l’AFD.
Le bénéficiaire signe alors une convention de prêt ou de subvention
avec l’AFD. Le choix des entreprises et prestataires de service (maître
d’œuvre) est fait sur appel d’offres, lancé par le maître d’ouvrage
selon la réglementation locale. La régularité est vérifiée par l’AFD
mais l’Agence n’intervient pas dans le choix des entreprises. En
revanche, elle opère un suivi régulier de l’exécution du projet. Les
règlements sont effectués selon un circuit de décaissement très strict.
La mise en œuvre du projet s’accompagne d’un suivi et d’une supervision régulière, par l’AFD, du bon déroulement du projet.
Un rapport d’achèvement du projet est rédigé, certains projets
faisant l’objet d’une évaluation rétrospective. Il est prévu que
l’évaluation des projets devienne systématique (cf. ci-après).
En 2010, l’AFD a ainsi profondément transformé son mécanisme d’évaluation. Une évaluation systématique et décentralisée des projets financés sera progressivement mise en place. Les évaluations ex-post, systématiques à l’achèvement de chaque projet, seront pilotées localement et partagées avec les bénéficiaires. En revanche, les évaluations sectorielles et de capitalisation seront conduites par le siège.
La vie d’un projet de développement
Les sept étapes essentielles
A chacune de ces étapes, l’interlocuteur privilégié de l’AFD demeure le maître d’ouvrage.
| L’évaluation, un outil au service de l’efficacité
L’AFD œuvre à l’amélioration de la qualité de ses opérations et de sa gestion à l’aide de différents outils d’évaluation, de mesure d’impact, et d’une « gestion axée sur les résultats ». Le principe d’évaluation et de suivi des impacts est appliqué sur l’ensemble du cycle de vie des projets, de l’instruction à l’évaluation des opérations financées. Grâce à une série d’indicateurs (les indicateurs agrégeables), l’Agence quantifie les résultats obtenus, afin d’évaluer le degré d’atteinte des objectifs initialement poursuivis et d’enrichir l’analyse de la performance de l’aide.
La pratique de l’évaluation à l’AFD repose sur trois priorités :
|
En 2010, l’AFD a ainsi profondément transformé son mécanisme d’évaluation. Une évaluation systématique et décentralisée des projets financés sera progressivement mise en place. Les évaluations ex-post, systématiques à l’achèvement de chaque projet, seront pilotées localement et partagées avec les bénéficiaires. En revanche, les évaluations sectorielles et de capitalisation seront conduites par le siège.
[1]
On appelle
maître d'ouvrage l'entité porteuse du projet, qui en
définit le cahier des charges : besoins, objectifs, calendrier et
budget. Il est en quelque sorte un « donneur d’ordre », assurant le
pilotage d’ensemble du projet. Il fait appel à un maître d’œuvre pour la
réalisation effective du projet.
http://www.afd.fr/home/projets_afd/pour-un-projet/les-etapes-cles-d-un-projet/Cycle-projet/Descriptif-du-cycle-du-projet
En concertation avec ses tutelles et les ONG, représentées par Coordination Sud, l’AFD a procédé à la révision de ses guides méthodologiques destinés aux ONG souhaitant solliciter un cofinancement auprès de l’AFD, pour leurs projets de terrain ou leurs projets d’intérêt général (éducation au développement et structuration du milieu associatif).
Vous trouverez ci-après les deux nouveaux guides méthodologiques, en format PDF. Tous les documents mentionnés dans les guides et nécessaires à la finalisation des dossiers de demande de subvention et des comptes-rendus techniques et financiers sont téléchargeables selon le détail ci-dessous.
Vous trouverez :
- Cahiers 1 et 1 bis nécessaires à la rédaction de la Note d’initiative ONG (NIONG) ;
- Cahier 2 nécessaire à la rédaction du programme d’actions annuel ;
- Cahiers 3 et 3 bis nécessaires à la rédaction des comptes-rendus techniques et financiers, intermédiaires et finaux.
Nous vous invitons à lire très attentivement les guides méthodologiques afin de :
Pour les projets en cours de financement (octrois déjà accordés), nous vous invitons à intégrer, dès que possible, les nouveaux formats de compte rendu intermédiaire et final (modèle en Cahier 3) et de programmes d’actions annuels (modèle en Cahier 2).
1. Guide méthodologique avec annexes et cahiers en format PDF et Modèles des documents à télécharger en format Word et Excel
2. Cahiers
Cahier 1 : Note d’Initiative ONG pour un projet de terrain classique document complet
+ documents individualisés à télécharger si nécessaire, en format Word :
Cahier 1 bis : Note d’Initiative ONG pour une convention-programme, document complet (format Word)
+ documents individualisés à télécharger si nécessaire, en format Word :
Cahier 2 : Programme d’activités annuel, document complet (format Word)
+ documents individualisés à télécharger si nécessaire, en format Word
+ documents à télécharger en format Excel
Cahier 3 : Compte-rendu technique et financier, intermédiaire et final, document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel :
1. Guide méthodologique complet avec annexes et cahiers en format PDF et Modèles des documents à télécharger en format Word ou Excel :
Cahier 1 bis : Note d’Initiative ONG (NIONG) pour un projet de structuration du milieu (SMA) associatif, document complet (format Word)
Cahier 2 : Programme d’activités annuel, document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel :
Cahier 3 : Compte-rendu technique et financier intermédiaire et final, pour un projet d’éducation au développement (EAD) document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel :
Cahier 3 bis : Compte-rendu technique et financier intermédiaire ou final, pour un projet de structuration du milieu associatif (SMA), document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel
Nouveaux guides méthodologiques pour les demandes de cofinancement de projets et programmes à l’initiative des ONG
Les documents présents sur cette page ont été mis à jour en septembre 2012
En concertation avec ses tutelles et les ONG, représentées par Coordination Sud, l’AFD a procédé à la révision de ses guides méthodologiques destinés aux ONG souhaitant solliciter un cofinancement auprès de l’AFD, pour leurs projets de terrain ou leurs projets d’intérêt général (éducation au développement et structuration du milieu associatif).
Vous trouverez ci-après les deux nouveaux guides méthodologiques, en format PDF. Tous les documents mentionnés dans les guides et nécessaires à la finalisation des dossiers de demande de subvention et des comptes-rendus techniques et financiers sont téléchargeables selon le détail ci-dessous.
Vous trouverez :
- Cahiers 1 et 1 bis nécessaires à la rédaction de la Note d’initiative ONG (NIONG) ;
- Cahier 2 nécessaire à la rédaction du programme d’actions annuel ;
- Cahiers 3 et 3 bis nécessaires à la rédaction des comptes-rendus techniques et financiers, intermédiaires et finaux.
Nous vous invitons à lire très attentivement les guides méthodologiques afin de :
- vérifier l’éligibilité de votre ONG et celle de votre projet,
- présenter vos demandes de cofinancement conformément aux formats-types,
- présenter vos comptes rendus d’exécution technique et financière conformément aux formats-types.
Pour les projets en cours de financement (octrois déjà accordés), nous vous invitons à intégrer, dès que possible, les nouveaux formats de compte rendu intermédiaire et final (modèle en Cahier 3) et de programmes d’actions annuels (modèle en Cahier 2).
Afin de fluidifier et de raccourcir les
délais d’instruction des dossiers, il est demandé aux ONG de respecter
scrupuleusement les modèles types. Seuls les dossiers et comptes rendus
conformes seront étudiés ».
Nos deux guides sont téléchargeables en cliquant sur les images suivantes et sur les annexes (en bleu) :
I. Guide méthodologique pour les " projets et programmes ONG de terrain " - Version 2012
1. Guide méthodologique avec annexes et cahiers en format PDF et Modèles des documents à télécharger en format Word et Excel
Cahier 1 : Note d’Initiative ONG pour un projet de terrain classique document complet
+ documents individualisés à télécharger si nécessaire, en format Word :
- Annexe 1 : Cadre logique
- Annexe 3 : Fiche de renseignement relative au demandeur
- Annexe 4 : Liste des partenaires ou parties-prenantes bénéficiaires de rétrocessions
- Annexe 5 : Fiche de renseignement relative au(x) partenaires du projet
- Annexe 6 : Chronogramme
- Annexe 2 : Plan de financement prévisionnel – Dépenses, Ressources, Valorisations
Cahier 1 bis : Note d’Initiative ONG pour une convention-programme, document complet (format Word)
+ documents individualisés à télécharger si nécessaire, en format Word :
- Annexe 1 : Cadre logique
- Annexe 3 : Fiche de renseignement relative au demandeur
- Annexe 4 : Liste des partenaires ou parties-prenantes bénéficiaires de rétrocessions
- Annexe 5 : Fiche de renseignement relative au(x) partenaires du projet
- Annexe 6 : Chronogramme
- Annexe 2 : Plan de financement prévisionnel – Dépenses, Ressources, Valorisations
Cahier 2 : Programme d’activités annuel, document complet (format Word)
+ documents individualisés à télécharger si nécessaire, en format Word
+ documents à télécharger en format Excel
- Plan d’actions
- Plan de financement prévisionn el annuel – Dépenses, Ressources, Valorisations
Cahier 3 : Compte-rendu technique et financier, intermédiaire et final, document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel :
- Tableau des réalisations
- Compte-rendu financier intermédiaire ou final – Dépenses, Ressources, Valorisations
- Notice d’utilisation pour le CR financier
II. Annexe relative aux projets de terrain microfinance
III. Guide méthodologique pour les « projets et programmes ONG d’Intérêt général », version actualisée 2012
1. Guide méthodologique complet avec annexes et cahiers en format PDF et Modèles des documents à télécharger en format Word ou Excel :
2. Cahiers
Cahier 1 : Note d’Initiative ONG (NIONG) pour un projet d’éducation au développement, document complet (format Word)- Annexe 1 : Cadre logique
- Annexe 3 : Fiche de renseignement relative au demandeur
- Annexe 4 : Liste des partenaires ou parties-prenantes bénéficiaires de rétrocessions
- Annexe 5 : Fiche de renseignement relative au(x) partenaires du projet
- Annexe 6 : Chronogramme + documents à télécharger en format Excel
- Annexe 2 : Plan de financement prévisionnel – Dépenses, Ressources, Valorisations
Cahier 1 bis : Note d’Initiative ONG (NIONG) pour un projet de structuration du milieu (SMA) associatif, document complet (format Word)
- Annexe 1 : Cadre logique
- Annexe 3 : Fiche de renseignement relative au demandeur
- Annexe 4 : Liste des partenaires ou parties-prenantes bénéficiaires de rétrocessions
- Annexe 5 : Fiche de renseignement relative au(x) partenaires du projet
- Annexe 6 : Chronogramme
- Annexe 2 : Plan de financement prévisionnel – Dépenses, Ressources, Valorisations
Cahier 2 : Programme d’activités annuel, document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel :
- Chronogramme
- Plan d’actions
- Plan de financement prévisionnel annuel – Dépenses, Ressources, Valorisations
Cahier 3 : Compte-rendu technique et financier intermédiaire et final, pour un projet d’éducation au développement (EAD) document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel :
- Tableau des réalisations
- Compte-rendu financier intermédiaire ou final – Dépenses, Ressources, Valorisations
- Notice d’utilisation pour le CR financier
Cahier 3 bis : Compte-rendu technique et financier intermédiaire ou final, pour un projet de structuration du milieu associatif (SMA), document complet (format Word)
+ documents à télécharger en format Excel
- Tableau des réalisations
- Compte-rendu financier intermédiaire ou final – Dépenses, Ressources, Valorisations
- Notice d’utilisation pour le CR financier
IV Modèles des conventions de financement
-
Les ONG sont encouragées, lorsque le budget et les ressources disponibles le permettent, à mettre en évidence de manière dynamique, l’impact du soutien financier de l’AFD dans le plan de communication afférent au projet ou au programme financé (voir Annexe 14 du guide des ONG pour en savoir plus - Mise en ligne prochaine)
Moins de stratégie, plus de participation !!! | BTC
Quelques réflexions à propos de la Conférence de Rio
Moins de stratégie, plus de participation !!!
Petite histoire de la microfinance au Vietnam
Merci pour ces échanges intéressants sur le développement local.
Il est vrai, comme le dit Pierre, que les projets de développement local ne sont généralement pas "calibrés au millimètre". Ils sont en effet généralement, par essence, conçu dans une approche ‘cadre’ responsabilisant les acteurs locaux tant dans le choix des priorités que dans leur mise en œuvre. Et il est vrai, même si cela demande d'être objectivé par des évaluations, que les résultats, en terme de développement local, sont généralement là. Cela mérite d’ailleurs d’être documenté, comme la CTB vient de le faire au Benin. En effet, comme le dit Nils Boesen dans l’interview qu’il a donne a la CTB, les résultats ne sont pas toujours mesurables en terme d’argent dépensés ou de grandes infrastructures visibles, mais parfois simplement sous formes de petites anecdotes et histoires qui donnent corps et vie a nos actions de terrain. A Dosso, au Niger, la CTB a fait le pari que d'aucun qualifiait de fou, de responsabiliser les premiers élus locaux de la décentralisation dans la priorisation et la gestion de petits fonds d'investissements. Ces élus ont rapidement compris les responsabilités qui leurs étaient confiées, tout comme le bénéfice qu’ils pouvaient en tirer en tant qu’élus, et ont réalisés, avec des appuis et accompagnements techniques adéquats, des projets concrets répondant aux aspirations de leurs citoyens. Malheureusement, ce projet c’est arrêté après la première phase, pourtant couronnée de succès. Il en va de même pour les PAIDECO qui ont été arrêtés dans leurs élans malgré des réalisations concrètes et tangibles dans un contexte et un environnement pourtant très difficile et prétendument peu enclin à la responsabilisation des acteurs locaux. Or c'est souvent à ce moment que la complexité d'un appui au développement local apparait, c'est dans son institutionnalisation. Comment veiller a ce que les processus de planification et de budgétisation participatifs et les fonds de développement locaux soient intégrés dans un processus de décentralisation politique et fiscal ? Parfois nos interventions se terminent avant que ce processus n'ait été initié et que les leçons ne servent de base a un débat politique. Dans d'autres cas (Tanzanie, Palestine, Mali,...) nos interventions se fondent graduellement dans le dispositif de décentralisation fiscal mis en place par les ministères des finances ou des autorités locales.
En tant que bailleurs, il est vrai redevable de nos interventions, nous sommes à la fois trop prétentieux et trop pressés. Or, si il y a bien une chose que l’on peut retirer de 15 ans d’appui a la décentralisation et a la gouvernance locale, c’est qu’il s’agit d’un processus long, complexe, très politique et en constante adaptation et équilibrage. ‘No quick fix and easy solution’. Mais je retiens de Jean-Luc la vision du futur que nous visons avec ces interventions : la démocratie d’un Etat ne se décrète pas au sommet, elle doit être insufflée patiemment par des pratiques usuelles à la base. Et comme le dit très justement Alain, les actions de terrain forment alors les fondations de cette démocratie, base de tout développement
S IDA
Michel Sidibé, directeur de l'Onusida en poste depuis 2009. © Vincent Fournier/J.A
Michel Sidibé : La situation continue de s'améliorer. En dix ans, en Afrique, on est passés de moins de 50 000 à 6,2 millions de personnes traitées, et le nombre de décès annuels a chuté de 1,8 à 1,2 million [le nombre de séropositifs est estimé à 23,5 millions de personnes en Afrique subsaharienne, soit 68 % du total mondial, NDLR]. De plus en plus d'États se mobilisent. Fin juin, le Kenya a créé un fonds de solidarité en prélevant 1 % des revenus de la population.
Les anglophones sont souvent en avance. Certains pays d'Afrique francophone se démarquent-ils aussi ?
Oui, les mentalités évoluent. Depuis la fin de la crise postélectorale, la Côte d'Ivoire a augmenté son budget alloué à la lutte contre la maladie et développe un plan national de prise en charge des personnes contaminées. Avant la crise, le Mali avait témoigné son intérêt pour la création d'un Fonds national de solidarité spécifique. Au Niger et au Burkina, des initiatives sont prises pour limiter la transmission de la mère à l'enfant.
En Afrique, 4,8 millions de personnes sont en attente de traitement. Quant aux personnes traitées, elles le sont avec des médicaments de première génération, susceptibles de créer des résistances. Tant qu'on n'aura pas la capacité de négocier le prix des médicaments de deuxième génération, la prise en charge sera limitée. L'autre défi consiste à développer la recherche sur le continent.
Plus de 80 % des patients traités en Afrique le sont grâce à des aides internationales. Cette dépendance est trop importante, mais j'observe un effort croissant sur le continent via de nouveaux mécanismes comme la mise en place d'une assurance maladie obligatoire au Rwanda, le fonds kényan ou l'impôt sida au Zimbabwe. Pour générer de nouvelles ressources, on pourrait imaginer d'autres taxations : sur les transactions financières, les téléphones portables, le transport aérien...
Quel est le message que vous avez porté lors de la conférence de Washington, qui s'est achevée le 27 juillet ?
Il ne faut plus s'appuyer sur la charité. Il y a deux ans à Vienne, j'avais mis l'accent sur le recours aux antirétroviraux et plaidé pour la taxation financière. Cela reste d'actualité, mais cette année j'insiste sur le fait qu'un traitement pour tous est possible, qu'il faut mettre en place un nouveau type de partenariat avec les pays émergents pour la recherche et la production d'antirétroviraux.
Où en est le projet d'agence africaine du médicament ?
Cette instance de régulation permettra de garantir la qualité des traitements tout en négociant des prix avantageux. Une chose est sûre : elle sera formalisée d'ici à la fin de l'année, au moins au niveau sous-régional.
Avec la vente libre d'un test de dépistage et le feu vert pour la mise sur le marché d'un antirétroviral préventif, assiste-t-on à un tournant ?
Absolument. Ce test permet d'établir un diagnostic à partir de la salive et va donc augmenter la demande de traitements. Raison supplémentaire pour encourager la production africaine d'antirétroviraux.
__
Propos recueillis par Fanny Rey
Blogger
Pierre Dulieu
Pierre
Dulieu détient un PhD en Sciences. Il a plus de 30 ans d'expérience
professionnelle dans la gestion de projets et dans la coopération
internationale. Pierre a été chef de section de la Coopération à
l'ambassade belge en Algérie, au Vietnam et au Mali. Il a représenté la
Belgique au sein de plusieurs groupes de travail internationaux
(DAC/OCDE à Paris, Development of Mekong Area à Tokyo, Durable
Disarmament for Durable Development à Bruxelles…). Pierre est un des
fondateurs de la CTB. Il a représenté l'agence en Tunisie, en Algérie,
au Rwanda et au Congo. Depuis septembre 2011, il est représentant de la
CTB au Vietnam.
Moins de stratégie, plus de participation !!!
Soumis par Pierre Dulieu le lun, 18/06/2012 - 11:40Dans
certaines circonstances, les projets calibrés au millimètre près ne se
font pas comme prévu. Des facteurs externes ou même parfois internes
viennent perturber le bon déroulement des activités telles que les
experts les avaient prévues quelques années auparavant lors de
l’établissement des documents préparatoires. Les cartes, schémas et
autres plans colorés deviennent alors caducs et il revient aux
gestionnaires du projet de trouver des solutions sur le terrain qui
satisfassent tout le monde, les bailleurs comme les partenaires.
Toutefois, s’il est un genre d’intervention qui résiste mieux à ce genre de risques, ce sont sans doute les projets conçus sur la base d’une participation de la société civile dans l’identification de leurs priorités et de la mise en œuvre qui vient ensuite. Non seulement, ce processus participatif permet d’augmenter la durabilité des actions menées, mais il peut aussi entraîner d’autres effets secondaires qui ont trait à la dignité humaine, le respect des cultures, la justice sociale, la sécurité et, bien entendu, la gestion du patrimoine commun dans un esprit de bonne gouvernance.
Un modèle bien conçu de projet participatif
comprendra toujours une phase de formation, de sensibilisation et de
préparation, que ce soit en planification opérationnelle ou financière,
en gestion du développement, en marchés publics ou autres processus.
Le but étant de donner aux citoyens les moyens de prendre les bonnes
décisions en matière de développement socio-économique durable et de
gérer correctement les ressources qui seront ensuite mises à leur
disposition. Ces dernières servant par ailleurs bien souvent de
motivation à un effort soutenu de la part des citoyens pendant la
période qui précède les investissements.
Evidemment cette phase préparatoire peut être plus ou moins longue en fonction du degré de développement du groupe de bénéficiaires ciblés. Ceci constitue par ailleurs une des raisons pour lesquelles ce genre de projets n’est pas souvent favorisé par les bailleurs qui ne sont pas toujours enclins à supporter des projets longs et difficiles avec un taux de déboursement très faible pendant les deux, voire les trois premières années d’implémentation. Sans parler du fait que l’approche « down - top » d’un processus délibérément participatif n’est pas toujours nécessairement supporté par le leadership local.
Les résultats sont là
Pourtant, les résultats sont là et vont souvent au-delà de ce qui avait été espéré et ceci dans des contextes parfois très différents. Prenez le Programme d’Appui aux Initiatives de Développement Communautaire, en acronyme PAIDECO, lancé en République Démocratique du Congo par exemple. Malgré un contexte particulièrement difficile, le programme a atteint des résultats appréciables grâce à la démarche participative qui a conduit à la réalisation d’activités sur base de plans de développement urbain réalisés en commun, ces derniers étant le fruit d’un échange inespéré entre les fonctionnaires et les citoyens sur le devenir de leur périmètre de vie. Les effets positifs sur la vie des citoyens mais aussi sur la gouvernance locale ont été mis en évidence dans les premières évaluations en même temps qu’un sentiment d’appropriation par les bénéficiaires que l’on ne retrouve pas dans d’autres types de projets. Le succès aurait sans doute encore été plus démonstratif si, à la place des unités de gestion de projet, les structures accompagnées avaient elles-mêmes pris en charge la réalisation des activités mais, dans un pays fragile et en reconstruction comme la RDC où les risques de toute sorte abondent, on comprend que la CTB n’avait guère le choix d’agir autrement.
Au Vietnam aussi
A l’autre bout du monde, au Vietnam, a été mené un projet de réforme de l’administration publique et de déploiement de la stratégie de croissance et de réduction de la pauvreté dans la province de Hau Giang. Dans ce cas particulier, le projet s’est focalisé sur le renforcement des capacités du gouvernement local à promouvoir la croissance pro-pauvre, la réduction de la pauvreté et le développement socio-économique à travers la réforme du système de planification et l’amélioration de la délivrance des services. Ces actions ont pu être menées à bien grâce en partie à l’établissement d’un Fond de Développement Communautaire qui permettait de tester les progrès réalisés mais qui servait aussi de motivation au travail préparatoire dans les communes. En fin de compte, ce sont les populations des zones concernées qui ont bénéficié de l’amélioration des services de l’administration locale tout en participant au processus décisionnel pour les activités les concernant. Comme dans les PAIDECO de la RDC, le concept d’un projet incluant une phase préparatoire de formations et de préparation, suivie par une seconde phase pilote de réalisations financées par des fonds fournis par le projet et se terminant par une troisième phase de capitalisation, de dissémination et de réplication dans les régions externes au projet est une idée simple et puissante.
Plus de modestie
Dans ce genre de projets, il n’est nul besoin de grandes théories ni de technologies modernes, d’études préalables ou de workshops coûteux. Ce sont les citoyens et les dirigeants élus qui prennent le destin des populations en main avec l’aide partielle de fonds internationaux dont aucun dollar n’est gaspillé. A l'heure actuelle, où certains donneurs mettent la pression sur la tolérance zéro et le contrôle total des aides dispensées et où la loi des médias exige des résultats visibles et durables à la hauteur des fonds engagés, la solution ne réside sans doute pas dans la réforme perpétuelle des systèmes d’aide mais peut-être bien dans la conception de projets plus participatifs dans lesquels les populations décident elles-mêmes de leur propre avenir. Quant aux professionnels de l’aide que nous sommes, il s’agit seulement d’avoir un peu plus de modestie : moins de stratégie chez les donneurs, plus de participation chez les bénéficiaires.
Toutefois, s’il est un genre d’intervention qui résiste mieux à ce genre de risques, ce sont sans doute les projets conçus sur la base d’une participation de la société civile dans l’identification de leurs priorités et de la mise en œuvre qui vient ensuite. Non seulement, ce processus participatif permet d’augmenter la durabilité des actions menées, mais il peut aussi entraîner d’autres effets secondaires qui ont trait à la dignité humaine, le respect des cultures, la justice sociale, la sécurité et, bien entendu, la gestion du patrimoine commun dans un esprit de bonne gouvernance.
Projet participatif
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| Construction du marché Ngandu à Kinshasa (PAIDECO – RDC) |
Evidemment cette phase préparatoire peut être plus ou moins longue en fonction du degré de développement du groupe de bénéficiaires ciblés. Ceci constitue par ailleurs une des raisons pour lesquelles ce genre de projets n’est pas souvent favorisé par les bailleurs qui ne sont pas toujours enclins à supporter des projets longs et difficiles avec un taux de déboursement très faible pendant les deux, voire les trois premières années d’implémentation. Sans parler du fait que l’approche « down - top » d’un processus délibérément participatif n’est pas toujours nécessairement supporté par le leadership local.
 |
| Planification participative (PAIDECO Tshopo - RDC) |
Pourtant, les résultats sont là et vont souvent au-delà de ce qui avait été espéré et ceci dans des contextes parfois très différents. Prenez le Programme d’Appui aux Initiatives de Développement Communautaire, en acronyme PAIDECO, lancé en République Démocratique du Congo par exemple. Malgré un contexte particulièrement difficile, le programme a atteint des résultats appréciables grâce à la démarche participative qui a conduit à la réalisation d’activités sur base de plans de développement urbain réalisés en commun, ces derniers étant le fruit d’un échange inespéré entre les fonctionnaires et les citoyens sur le devenir de leur périmètre de vie. Les effets positifs sur la vie des citoyens mais aussi sur la gouvernance locale ont été mis en évidence dans les premières évaluations en même temps qu’un sentiment d’appropriation par les bénéficiaires que l’on ne retrouve pas dans d’autres types de projets. Le succès aurait sans doute encore été plus démonstratif si, à la place des unités de gestion de projet, les structures accompagnées avaient elles-mêmes pris en charge la réalisation des activités mais, dans un pays fragile et en reconstruction comme la RDC où les risques de toute sorte abondent, on comprend que la CTB n’avait guère le choix d’agir autrement.
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| Réhabilitation d'une administration communale (Province de Hau Giang – Vietnam) |
A l’autre bout du monde, au Vietnam, a été mené un projet de réforme de l’administration publique et de déploiement de la stratégie de croissance et de réduction de la pauvreté dans la province de Hau Giang. Dans ce cas particulier, le projet s’est focalisé sur le renforcement des capacités du gouvernement local à promouvoir la croissance pro-pauvre, la réduction de la pauvreté et le développement socio-économique à travers la réforme du système de planification et l’amélioration de la délivrance des services. Ces actions ont pu être menées à bien grâce en partie à l’établissement d’un Fond de Développement Communautaire qui permettait de tester les progrès réalisés mais qui servait aussi de motivation au travail préparatoire dans les communes. En fin de compte, ce sont les populations des zones concernées qui ont bénéficié de l’amélioration des services de l’administration locale tout en participant au processus décisionnel pour les activités les concernant. Comme dans les PAIDECO de la RDC, le concept d’un projet incluant une phase préparatoire de formations et de préparation, suivie par une seconde phase pilote de réalisations financées par des fonds fournis par le projet et se terminant par une troisième phase de capitalisation, de dissémination et de réplication dans les régions externes au projet est une idée simple et puissante.
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| Réhabilitation d'un pont dans la commune de Vinh Vien (Province de Hau Giang, Vietnam) |
Dans ce genre de projets, il n’est nul besoin de grandes théories ni de technologies modernes, d’études préalables ou de workshops coûteux. Ce sont les citoyens et les dirigeants élus qui prennent le destin des populations en main avec l’aide partielle de fonds internationaux dont aucun dollar n’est gaspillé. A l'heure actuelle, où certains donneurs mettent la pression sur la tolérance zéro et le contrôle total des aides dispensées et où la loi des médias exige des résultats visibles et durables à la hauteur des fonds engagés, la solution ne réside sans doute pas dans la réforme perpétuelle des systèmes d’aide mais peut-être bien dans la conception de projets plus participatifs dans lesquels les populations décident elles-mêmes de leur propre avenir. Quant aux professionnels de l’aide que nous sommes, il s’agit seulement d’avoir un peu plus de modestie : moins de stratégie chez les donneurs, plus de participation chez les bénéficiaires.
Jean-Luc MIUTOMBO-MUDIAY
says :
Une
leçon fondamentale tirée de l’ensemble du Programme PAIDECO est que,
lorsque l’on envisage un renforcement institutionnel ou une amélioration
de la gouvernance, il est indispensable de se donner le temps de
s’engager durablement et d’établir un accompagnement de type « immersion
». Je comprends par-là que l’expertise externe chargée d’apporter
l’appui doit être intégrée au sein de l’Administration locale et en
dialogue interactif avec les bénéficiaires finaux. La configuration des
projets PAIDECO a offert l’avantage d’un axe « Appui institutionnel »
orienté sur l’amélioration de la gouvernance et comprenant des activités
soft & hard. Ces projets ont précédé la mise en place des comités
des élus prévus dans le processus de la décentralisation. L’exercice
effectué sous la conduite des projets ont injecté un autre sens de
gestion de la société par l’ensemble des activités participatives qui
ont été déployées pour élaborer les plans de développement local et
déterminer les priorités à financer. En définitive, le mode démocratique
d’un Etat ne se décrète pas au sommet, il doit être insufflé
patiemment par des pratiques usuelles à la base. C’est, pour moi, la
clé pour stabiliser nos interventions, peut-être est-ce spécifique aux
Etats en situation de fragilité. Sur base de la visite d’évaluation
conjointe (Union européenne – Ordonnateur national – CTB) effectuée sur
terrain dix mois après sa clôture, le cas du Projet PAIDECO-WAGA mis
en œuvre par la CTB sous financement de l’Union européenne illustre
également une autre approche possible. Il est possible de mieux
apprécier les degrés d’appropriation, de durabilité et d’impact. En
conclusion, à mon humble avis, on développerait les projets sur une
période de six ans en trois phases distinctes : - la phase
préparatoire, comme le décrit notre collègue Pierre Dulieu, qui est une
période de maturation de 6 à 12 mois ; les formulations actuelles se
donnent généralement la vocation d’être précises mais elles ne peuvent
véritablement l’être dans des pays aux dispositifs institutionnels
instables ou simplement en construction. Mais elles pèchent plus par le
déficit d’appropriation. - la phase exécutive qui ne durerait pas
moins de 48 mois. C’est la période de transfert du savoir, du
savoir-faire. On devrait avoir sur cet espace de temps, la possibilité
de changer de rôle dans l’unité de gestion pour que l’expert se rassure
de la bonne assimilation par son homologue. 36 mois d’apprentissage et
12 mois de pratique supervisée ? - la phase de clôture qui se déroule
pendant les 12 mois qui suivent l’arrêt des activités opérationnelles.
Cette phase comprendrait une capitalisation effective des acquis et à
son terme, l’évaluation finale de l’intervention. Ainsi, conçue dès le
départ, la responsabilité du Pays partenaire dans la gestion
post-projet n’en sera que plus accrue. Il est bien évident que le
dimensionnement de l’équipe du Projet ne pourrait être construit comme
un bloc homogène dans le temps. De tout côté, dans les champs de la
coopération, les populations veulent des résultats plus concrets, plus
durables et nous avons l’obligation de les satisfaire.
il y a 4 semaines 4 jours
- répondre
Pierre
says :
Merci
Jean-Luc (qui précisons-le, a suivi les PAIDECO pendant plusieurs
années en tant que Chargé de Programme à la représentation de la RDC)
pour cette réaction que l’on sent passionnée. La phrase qui claque tout
de suite est « le mode démocratique d’un état ne se décrète pas au
sommet, il doit être insufflé patiemment par des pratiques usuelles à la
base. » C’est une stratégie qui, selon moi, est loin d’être spécifique
aux pays fragiles mais comme le démontre de nombreux autres exemples
dans des pays à revenu intermédiaire, c’est une approche universelle.
Quant à la phase de clôture en tant que période nécessaire à la
capitalisation, je suis bien d’accord avec toi pour dire qu’elle est
essentielle : elle permettrait d’abord, à la fin de l’année de clôture,
de réaliser une première étude d’impact qui n’est actuellement jamais
envisagée une année après la fin des activités d’un projet. Et surtout,
elle permettrait aussi de savoir comment les leçons apprises ont été
mises en pratique par les autorités et populations locales et,
également, ce qui s’est disséminé « naturellement » et a été entrepris
dans d’autres villages, villes ou régions, pour répliquer les éventuels
succès du projet.
il y a 4 semaines 3 jours
Mohlenhoff
says :
Salut
Pièrre. Merci pour ce récapitulatif des fondamentaux d'un projet de
développement. Il est vrais que les grandes réformes de l'état
entreprises partout depuis quelques années sont indispensables, mais
elles n'ont souvent aucun impact direct sur les populations, tout au
plus touchent t'elles quelques fonctionnaires. Accompagner ces réformes
d'action directes sur le terrain semble indispensable dans l'état
actuel des choses. L'approche paideco, du modèle Paideco I, si elle est
bien menée, fait des merveilles auprès des bénéficiaires, tant en
terme de résultats que dans le ressenti des gens. C'est renforcer
l'état que de pouvoir montrer aux gens (je déteste cette expression
marketing de "public cible" on ne vend pas de la lessive) que les
choses évoluent, qu'une amélioration prend forme. Si les grandes
réformes sont le bâtiment fini, ou au moins sa structure, les actions
sur le terrain en sont la fondation. Meilleure sera la fondation, plus
stable et durable sera l'édifice que nous aidons a bâtir.
il y a 4 semaines 4 jours
Pierre
says :
Un
grand merci Alain pour cette appréciation claire. Je suis très heureux
de lire une telle déclaration, particulièrement quand elle vient de la
part d’une personne de terrain comme toi qui s’investit chaque jour
dans l’apprentissage et le renforcement des capacités des populations
et autorités locales, et ce dans des contextes difficiles comme à
Kindu. J’espère que le projet FAMIKI avance toujours aussi bien…
il y a 4 semaines 3 jours
jean-Christophe Charlier
says :
Cher Pierre, Jean-Luc, Alain,Merci pour ces échanges intéressants sur le développement local.
Il est vrai, comme le dit Pierre, que les projets de développement local ne sont généralement pas "calibrés au millimètre". Ils sont en effet généralement, par essence, conçu dans une approche ‘cadre’ responsabilisant les acteurs locaux tant dans le choix des priorités que dans leur mise en œuvre. Et il est vrai, même si cela demande d'être objectivé par des évaluations, que les résultats, en terme de développement local, sont généralement là. Cela mérite d’ailleurs d’être documenté, comme la CTB vient de le faire au Benin. En effet, comme le dit Nils Boesen dans l’interview qu’il a donne a la CTB, les résultats ne sont pas toujours mesurables en terme d’argent dépensés ou de grandes infrastructures visibles, mais parfois simplement sous formes de petites anecdotes et histoires qui donnent corps et vie a nos actions de terrain. A Dosso, au Niger, la CTB a fait le pari que d'aucun qualifiait de fou, de responsabiliser les premiers élus locaux de la décentralisation dans la priorisation et la gestion de petits fonds d'investissements. Ces élus ont rapidement compris les responsabilités qui leurs étaient confiées, tout comme le bénéfice qu’ils pouvaient en tirer en tant qu’élus, et ont réalisés, avec des appuis et accompagnements techniques adéquats, des projets concrets répondant aux aspirations de leurs citoyens. Malheureusement, ce projet c’est arrêté après la première phase, pourtant couronnée de succès. Il en va de même pour les PAIDECO qui ont été arrêtés dans leurs élans malgré des réalisations concrètes et tangibles dans un contexte et un environnement pourtant très difficile et prétendument peu enclin à la responsabilisation des acteurs locaux. Or c'est souvent à ce moment que la complexité d'un appui au développement local apparait, c'est dans son institutionnalisation. Comment veiller a ce que les processus de planification et de budgétisation participatifs et les fonds de développement locaux soient intégrés dans un processus de décentralisation politique et fiscal ? Parfois nos interventions se terminent avant que ce processus n'ait été initié et que les leçons ne servent de base a un débat politique. Dans d'autres cas (Tanzanie, Palestine, Mali,...) nos interventions se fondent graduellement dans le dispositif de décentralisation fiscal mis en place par les ministères des finances ou des autorités locales.
En tant que bailleurs, il est vrai redevable de nos interventions, nous sommes à la fois trop prétentieux et trop pressés. Or, si il y a bien une chose que l’on peut retirer de 15 ans d’appui a la décentralisation et a la gouvernance locale, c’est qu’il s’agit d’un processus long, complexe, très politique et en constante adaptation et équilibrage. ‘No quick fix and easy solution’. Mais je retiens de Jean-Luc la vision du futur que nous visons avec ces interventions : la démocratie d’un Etat ne se décrète pas au sommet, elle doit être insufflée patiemment par des pratiques usuelles à la base. Et comme le dit très justement Alain, les actions de terrain forment alors les fondations de cette démocratie, base de tout développement
28/07/2012 à 12h:04 Par Fanny Rey
Michel Sidibé, directeur de l'Onusida en poste depuis 2009. © Vincent Fournier/J.A
Réduction
de la mortalité, meilleur accès aux traitements, nouveaux
financements... Le directeur de l'Onusida dresse un état des lieux en
Afrique à l'occasion de la conférence internationale de lutte contre le
VIH à Washington, qui s'est terminée le vendredi 27 juillet.
Jeune Afrique : L'Onusida vient de publier son rapport annuel, que faut-il en retenir ?Michel Sidibé : La situation continue de s'améliorer. En dix ans, en Afrique, on est passés de moins de 50 000 à 6,2 millions de personnes traitées, et le nombre de décès annuels a chuté de 1,8 à 1,2 million [le nombre de séropositifs est estimé à 23,5 millions de personnes en Afrique subsaharienne, soit 68 % du total mondial, NDLR]. De plus en plus d'États se mobilisent. Fin juin, le Kenya a créé un fonds de solidarité en prélevant 1 % des revenus de la population.
Les anglophones sont souvent en avance. Certains pays d'Afrique francophone se démarquent-ils aussi ?
Oui, les mentalités évoluent. Depuis la fin de la crise postélectorale, la Côte d'Ivoire a augmenté son budget alloué à la lutte contre la maladie et développe un plan national de prise en charge des personnes contaminées. Avant la crise, le Mali avait témoigné son intérêt pour la création d'un Fonds national de solidarité spécifique. Au Niger et au Burkina, des initiatives sont prises pour limiter la transmission de la mère à l'enfant.
Voir aussi l'interview vidéo de Michel Sidibé :
Malgré ces évolutions encourageantes, quels sont encore les principaux défis ?En Afrique, 4,8 millions de personnes sont en attente de traitement. Quant aux personnes traitées, elles le sont avec des médicaments de première génération, susceptibles de créer des résistances. Tant qu'on n'aura pas la capacité de négocier le prix des médicaments de deuxième génération, la prise en charge sera limitée. L'autre défi consiste à développer la recherche sur le continent.
Il faut développer la recherche et la production d'antirétroviraux sur le continent.Quelles sont les prochaines sources de financements internationaux en ces temps de restrictions budgétaires dans les pays du Nord ?
Plus de 80 % des patients traités en Afrique le sont grâce à des aides internationales. Cette dépendance est trop importante, mais j'observe un effort croissant sur le continent via de nouveaux mécanismes comme la mise en place d'une assurance maladie obligatoire au Rwanda, le fonds kényan ou l'impôt sida au Zimbabwe. Pour générer de nouvelles ressources, on pourrait imaginer d'autres taxations : sur les transactions financières, les téléphones portables, le transport aérien...
Quel est le message que vous avez porté lors de la conférence de Washington, qui s'est achevée le 27 juillet ?
Il ne faut plus s'appuyer sur la charité. Il y a deux ans à Vienne, j'avais mis l'accent sur le recours aux antirétroviraux et plaidé pour la taxation financière. Cela reste d'actualité, mais cette année j'insiste sur le fait qu'un traitement pour tous est possible, qu'il faut mettre en place un nouveau type de partenariat avec les pays émergents pour la recherche et la production d'antirétroviraux.
Où en est le projet d'agence africaine du médicament ?
Cette instance de régulation permettra de garantir la qualité des traitements tout en négociant des prix avantageux. Une chose est sûre : elle sera formalisée d'ici à la fin de l'année, au moins au niveau sous-régional.
Avec la vente libre d'un test de dépistage et le feu vert pour la mise sur le marché d'un antirétroviral préventif, assiste-t-on à un tournant ?
Absolument. Ce test permet d'établir un diagnostic à partir de la salive et va donc augmenter la demande de traitements. Raison supplémentaire pour encourager la production africaine d'antirétroviraux.
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Propos recueillis par Fanny Rey
